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Autor: Mg Prof Andrés Dimitri
- Turnos prolongados, jornadas consecutivas, descansos insuficientes, horas extraordinarias y sobrecarga asistencial forman parte de una realidad conocida por muchos profesionales de enfermería. Durante demasiado tiempo, el cansancio derivado de estas condiciones fue interpretado casi exclusivamente como un problema que cada trabajador debía aprender a gestionar. La American Nurses Association (ANA) propone cambiar esa mirada: prevenir la fatiga es una responsabilidad compartida entre profesionales y organizaciones sanitarias y constituye, además, una cuestión de seguridad del paciente.
Hay frases que se escuchan con frecuencia en hospitales, clínicas, residencias y servicios de emergencias:
“No paré en toda la guardia.”
“Salí de un trabajo y entré al otro.”
“No tuve tiempo ni para comer.”
“Dormí unas horas y volví.”
En ocasiones se cuentan incluso con cierto orgullo. Expresan compromiso, esfuerzo y capacidad para responder cuando el servicio lo necesita. Pero también pueden estar revelando algo menos heroico y mucho más preocupante: un sistema que funciona apoyándose demasiado en la capacidad de sus trabajadores para soportar el cansancio.
Durante años, buena parte de la conversación sobre fatiga laboral se concentró en aquello que debía hacer el profesional: dormir mejor, alimentarse adecuadamente, administrar el estrés, reconocer sus límites o desarrollar resiliencia.
Todas esas medidas continúan siendo importantes.
El problema aparece cuando el autocuidado intenta compensar aquello que debería resolver la organización del trabajo.
En septiembre de 2026, la American Nurses Association (ANA) actualizó su posición sobre la fatiga profesional y colocó nuevamente este problema en el centro de la discusión sobre seguridad y salud laboral.
El mensaje merece ser observado mucho más allá de Estados Unidos.
Del “aguantar” a gestionar el riesgo
El cambio más interesante no está solamente en las horas recomendadas de trabajo o descanso. Está en la manera de formular el problema.
La pregunta tradicional podría resumirse así:
¿Qué puede hacer el profesional de enfermería para resistir mejor el cansancio?
La nueva perspectiva obliga a incorporar otra:
¿Qué características de la organización del trabajo están produciendo, favoreciendo o perpetuando esa fatiga?
Ese desplazamiento modifica profundamente la discusión.
Dormir bien antes de una guardia es responsabilidad del trabajador.
Pero determinar cuántos profesionales integran un turno, cuántas horas consecutivas trabajan, cuántos pacientes atienden, cuánto tiempo existe entre dos jornadas, con qué frecuencia deben cubrir ausencias y si pueden realizar pausas razonables depende en gran medida de decisiones organizacionales.
La fatiga, entonces, deja de ser únicamente una experiencia individual.
Se convierte también en un riesgo laboral y asistencial que puede —y debe— ser gestionado.
Cuando el cansancio también se convierte en un problema de seguridad del paciente
El trabajo enfermero exige mantener simultáneamente capacidades físicas, cognitivas y emocionales.
Durante una jornada, una enfermera o un enfermero puede necesitar valorar pacientes, interpretar signos y síntomas, administrar medicamentos, realizar cálculos, controlar dispositivos, detectar deterioros clínicos, movilizar personas, documentar cuidados, comunicarse con otros profesionales, contener emocionalmente a una familia y responder ante una emergencia.
Muchas de estas actividades ocurren mientras se atienden varias demandas simultáneamente.
Por eso, la fatiga no puede analizarse únicamente desde el bienestar del trabajador.
Cuando disminuyen la atención sostenida, la velocidad de respuesta, la capacidad de concentración o el juicio, también puede aumentar la vulnerabilidad del sistema asistencial.
La propia ANA vincula la prevención de la fatiga con la seguridad y la salud tanto de los profesionales como de los pacientes.
Esta relación cambia la naturaleza del problema.
Si una condición de trabajo previsible puede contribuir al deterioro del desempeño, prevenirla pasa a formar parte de la gestión de riesgos.
Las recomendaciones: poner límites donde antes había resistencia
La actualización de ANA y los análisis publicados posteriormente por medios sanitarios especializados, entre ellos Becker’s Hospital Review y Fierce Healthcare, permiten identificar referencias concretas para discutir la organización del trabajo enfermero.
| Parámetro | Orientación planteada |
|---|---|
| Horas semanales esperadas | Procurar que no excedan las 40 horas semanales |
| Turnos prolongados consecutivos | Evitar más de tres turnos consecutivos de 12 horas |
| Recuperación entre turnos | Favorecer aproximadamente 10–12 horas de recuperación |
| Programación laboral | Promover horarios suficientemente predecibles |
| Comunicación de fatiga | Establecer mecanismos no punitivos para informar situaciones de riesgo |
| Responsabilidad institucional | Incorporar la prevención de la fatiga a las políticas organizacionales |
Los números son importantes, pero no deberían convertirse en una lectura mecánica.
Diez horas entre dos turnos no significan diez horas de sueño.
Entre ambos momentos existen traslados, alimentación, higiene, responsabilidades familiares y personales y el tiempo necesario para conciliar el sueño.
La verdadera pregunta no es solamente cuántas horas transcurren entre la salida y el próximo ingreso.
La pregunta es:
¿cuánto tiempo efectivo de recuperación tiene realmente ese trabajador?
Las horas extraordinarias: ¿excepción o síntoma?
Las horas extras pueden resultar necesarias.
Una emergencia, un aumento inesperado de demanda o una contingencia institucional pueden requerir temporalmente un esfuerzo extraordinario.
El problema aparece cuando lo extraordinario se convierte en cotidiano.
Si para sostener una unidad es necesario pedir permanentemente que alguien prolongue su jornada, vuelva durante un franco o encadene turnos, probablemente exista una pregunta organizacional que no está siendo respondida:
¿la dotación disponible es suficiente para la demanda asistencial real?
Cubrir déficits estructurales mediante horas extraordinarias puede resolver el problema del cronograma de hoy mientras aumenta otro problema para mañana.
Una emergencia requiere una respuesta extraordinaria.
Una insuficiencia permanente de personal necesita una solución estructural.
Fatiga y dotación: dos problemas difíciles de separar
Resulta complicado hablar seriamente de prevención de fatiga sin discutir dotaciones.
No alcanza con recomendar descanso si la unidad no dispone de profesionales suficientes para permitirlo.
Por eso, una política institucional debería preguntarse:
¿cuántos profesionales necesita realmente cada servicio?
¿la dotación corresponde a la complejidad y dependencia de los pacientes?
¿cuántas horas extraordinarias realiza cada trabajador?
¿cuántos turnos consecutivos se programan?
¿con qué frecuencia se modifican los cronogramas?
¿cuánto tiempo efectivo existe entre una jornada y la siguiente?
¿cuántos profesionales tienen más de un empleo?
¿existen diferencias entre turnos diurnos y nocturnos?
¿las pausas previstas pueden realizarse realmente?
Estas preguntas permiten sacar a la fatiga del terreno de las impresiones y comenzar a convertirla en un problema susceptible de medición, vigilancia y gestión.
Lo que una institución podría empezar a medir mañana
No hace falta construir inmediatamente un complejo sistema informático.
Un servicio de enfermería podría comenzar con un pequeño tablero de indicadores:
- Horas extraordinarias por profesional/mes.
- Porcentaje de jornadas superiores a 12 horas.
- Número de turnos prolongados consecutivos.
- Tiempo efectivo entre jornadas.
- Frecuencia de cambios imprevistos de cronograma.
- Ausentismo.
- Rotación del personal.
- Vacantes no cubiertas.
- Reportes voluntarios de fatiga.
- Incidentes ocurridos durante jornadas prolongadas o períodos de elevada carga asistencial.
- Percepción de fatiga mediante instrumentos adecuadamente seleccionados y validados.
El propósito no debería ser controlar cuánto “aguanta” cada trabajador.
Debería ser exactamente el contrario:
vigilar si el sistema está generando condiciones que favorecen la fatiga.
Poder decir “estoy demasiado cansado para continuar” sin ser castigado
Este es probablemente uno de los puntos culturalmente más difíciles.
¿Qué ocurre cuando un profesional manifiesta que está demasiado fatigado para continuar trabajando con seguridad?
En determinados ambientes, esa declaración puede interpretarse como falta de compromiso, debilidad o escasa predisposición.
Pero desde una cultura de seguridad puede verse de otra manera.
Un trabajador que reconoce una condición capaz de comprometer su desempeño está identificando un riesgo antes de que ocurra un incidente.
La organización debería disponer de mecanismos para recibir esa advertencia, evaluarla y responder de manera adecuada, evitando represalias injustificadas.
La lógica no es muy diferente de otras estrategias modernas de seguridad del paciente: detectar las condiciones peligrosas antes de que produzcan daño.
Resiliencia sí, pero no como sustituto de condiciones de trabajo adecuadas
La resiliencia es importante en profesiones sometidas a elevada exigencia.
Pero existe un riesgo cuando el concepto se utiliza para desplazar hacia el trabajador problemas que pertenecen parcialmente al diseño organizacional.
Ninguna capacitación en resiliencia puede crear horas adicionales de sueño.
Ninguna técnica de relajación sustituye una dotación insuficiente.
Ningún programa de bienestar puede compensar indefinidamente jornadas excesivas.
Podemos pensar la fatiga profesional como el resultado de la interacción entre:
persona + exigencias asistenciales + organización del trabajo + condiciones ambientales + oportunidades reales de recuperación.
Por lo tanto, las intervenciones también deberían actuar sobre esas dimensiones.
No confundir fatiga con burnout
Otro punto importante es evitar utilizar ambos términos como sinónimos.
La fatiga puede presentarse como una respuesta aguda o acumulativa ante demandas físicas o cognitivas elevadas y recuperación insuficiente.
El burnout, en cambio, es definido por la Organización Mundial de la Salud en la CIE-11 como un fenómeno ocupacional derivado del estrés crónico en el lugar de trabajo que no ha sido gestionado satisfactoriamente.
Pueden coexistir y relacionarse, pero no representan exactamente el mismo fenómeno.
Un profesional puede estar intensamente fatigado después de varias jornadas exigentes sin cumplir necesariamente las características del burnout.
Distinguirlos resulta fundamental tanto para investigar como para intervenir.
Tres áreas donde este cambio puede tener consecuencias importantes
1. Seguridad del paciente
La fatiga debería incorporarse a los programas de seguridad como un factor humano y organizacional.
Esto implica dejar de analizar los eventos adversos exclusivamente desde la pregunta:
“¿Quién cometió el error?”
para incorporar también:
“¿En qué condiciones estaba trabajando?”
“¿Cuántas horas llevaba despierto o trabajando?”
“¿Qué carga asistencial tenía?”
“¿Había personal suficiente?”
No significa eliminar la responsabilidad profesional. Significa comprender que los errores se producen dentro de sistemas y que esos sistemas también pueden generar o reducir riesgos.
2. Gestión y liderazgo de enfermería
Los responsables de enfermería ocupan una posición estratégica porque participan de decisiones relacionadas con dotación, distribución del personal, cronogramas, cobertura de ausencias, asignación de pacientes y supervisión.
La actualización de ANA aporta argumentos para incorporar la fatiga a la gestión cotidiana.
Un buen cronograma no debería ser solamente aquel donde finalmente todas las casillas quedan cubiertas.
También debería preguntarse a qué costo humano y asistencial fueron cubiertas.
3. Enfermería laboral y salud ocupacional
Para la enfermería del trabajo, la fatiga constituye un campo especialmente relevante.
Permite conectar organización laboral, factores humanos, prevención de accidentes, vigilancia de la salud, ergonomía organizacional y seguridad.
Un programa institucional podría combinar identificación de jornadas de riesgo, vigilancia de indicadores, educación, mecanismos de reporte, revisión de incidentes y políticas de recuperación.
¿Y qué significa todo esto para Argentina?
Aunque el documento procede de Estados Unidos, la discusión tiene una enorme pertinencia para nuestro contexto.
En Argentina existen realidades laborales heterogéneas: empleo público y privado, guardias prolongadas, turnos rotativos, nocturnidad, horas extraordinarias, déficits de dotación y, en muchos casos, pluriempleo.
Esto último merece especial atención.
Una institución puede diseñar formalmente un cronograma razonable y, sin embargo, recibir a un profesional que acaba de terminar una jornada en otro establecimiento.
La fatiga real del trabajador no siempre coincide con las horas registradas por un único empleador.
Esto plantea interrogantes complejos para la gestión, la salud laboral y la investigación.
Una agenda de investigación para la enfermería argentina
El pronunciamiento de ANA también puede transformarse en una oportunidad académica.
Necesitamos conocer mejor nuestra propia realidad.
Entre otras preguntas:
¿Cuál es la prevalencia de fatiga entre profesionales de enfermería argentinos?
¿Cómo cambia según turno, servicio y nivel de complejidad?
¿Qué relación existe entre pluriempleo y fatiga?
¿Cuánto descanso efectivo existe entre jornadas?
¿Existe asociación entre horas extraordinarias y eventos adversos?
¿Cómo se relacionan dotación, carga asistencial y fatiga?
¿Qué diferencias aparecen entre hospitales, atención primaria, emergencias, geriatría, salud mental y cuidados críticos?
¿Qué estrategias institucionales son realmente efectivas para reducirla?
Responder estas preguntas permitiría construir recomendaciones contextualizadas en lugar de trasladar automáticamente parámetros desarrollados en otros sistemas sanitarios.
Del “siempre se trabajó así” a una verdadera cultura de seguridad
Quizás el principal desafío no sea técnico.
Sea cultural.
La enfermería tiene una larga tradición de compromiso, servicio y capacidad para responder ante situaciones difíciles. Esos valores forman parte de su fortaleza profesional.
Pero compromiso no debería significar naturalizar el agotamiento.
Trabajar exhausto no debería constituirse en una prueba de vocación.
Cubrir sistemáticamente déficits estructurales tampoco debería convertirse en una obligación moral del trabajador.
La actualización de la American Nurses Association ofrece una oportunidad para revisar una idea profundamente instalada: que el buen profesional es aquel que siempre puede continuar.
Tal vez una profesión madura también deba aprender a decir:
hasta aquí es seguro trabajar; después de este punto aumenta el riesgo.
Una pregunta que toda institución debería hacerse
Más allá de Estados Unidos, de las 40 horas semanales o de cualquier parámetro concreto, queda una pregunta sencilla que podría incorporarse a cualquier servicio sanitario:
¿Estamos organizando el trabajo de manera que una persona razonablemente descansada pueda cuidar de forma segura?
Si para mantener funcionando una unidad se necesitan permanentemente horas extraordinarias, jornadas consecutivas, suspensión de descansos o sacrificios personales, probablemente el problema no esté únicamente en la capacidad de resistencia de los profesionales.
Puede estar también en el sistema.
Y allí se encuentra el aporte más profundo del nuevo posicionamiento.
La fatiga no debería abordarse solamente cuando una enfermera o un enfermero ya no puede más.
Debería prevenirse antes, mediante dotaciones adecuadas, cargas razonables, jornadas seguras, recuperación suficiente, planificación de turnos, vigilancia de indicadores y una cultura organizacional capaz de escuchar cuando alguien advierte que está demasiado cansado para continuar trabajando con seguridad.
Porque cuidar a quienes cuidan y proteger a quienes reciben cuidados no son objetivos contrapuestos.
En este caso, son dos dimensiones de una misma política de seguridad.
Bibliografía y fuentes consultadas
American Nurses Association. (2026). Addressing nurse fatigue to promote safety and health: Joint responsibilities of registered nurses and employers to reduce risks. American Nurses Association.
American Nurses Association. (2026, septiembre). Nurse fatigue is a patient safety crisis: ANA calls for system-level action. American Nurses Association.
Becker’s Hospital Review. (2026, septiembre). Nurse fatigue a safety issue, not a personal failing: American Nurses Association. Becker’s Healthcare.
Fierce Healthcare. (2026, septiembre). ANA: Individuals, employers share responsibility for tackling nurse fatigue. Fierce Healthcare.
International Labour Organization. (2022). International Labour Standards on Working Time. International Labour Organization.
National Institute for Occupational Safety and Health. (2020). NIOSH training for nurses on shift work and long work hours. Centers for Disease Control and Prevention.
World Health Organization. (2019). Burn-out an “occupational phenomenon”: International Classification of Diseases. World Health Organization.
Fuentes digitales consultadas
American Nurses Association — comunicado institucional sobre la actualización de 2026:
https://www.nursingworld.org/news/news-releases/2026-news-releases/nurse-fatigue-patient-safety-crisis/
American Nurses Association — documento de posición sobre fatiga profesional:
https://www.nursingworld.org/practice-policy/nursing-excellence/official-position-statements/id/addressing-nurse-fatigue-to-promote-safety-and-health/
Becker’s Hospital Review — análisis de las recomendaciones de ANA:
https://www.beckershospitalreview.com/quality/nursing/nurse-fatigue-a-safety-issue-not-a-personal-failing-american-nurses-association/
Fierce Healthcare — responsabilidad compartida frente a la fatiga:
https://www.fiercehealthcare.com/providers/ana-individuals-employers-share-responsibility-tackling-nurse-fatigue
CDC/NIOSH — formación para enfermería sobre trabajo por turnos y jornadas prolongadas:
https://www.cdc.gov/niosh/work-hour-training-for-nurses/
Organización Mundial de la Salud — burnout como fenómeno ocupacional en la CIE-11:
https://www.who.int/news/item/28-05-2019-burn-out-an-occupational-phenomenon-international-classification-of-diseases
